1.企业直接砍向终端利器。针对重点市场，厂家必须占领的战略高地，或中国热水器市场没有基础，找不到合适的经销商的市场，企业应由自己直接启动市场，在区域市场设立营业所，由厂家自己组织销售人员直接做终端。这种方法的运用，要考虑投入产出比，有二种情形适合：一是高产区，二是战略要地。如经济文化中心，具有榜样作用的。这种方法还能培养、造就一大批具有专业素养、作风硬朗的营销人员，通过基地的实践，按受了营销管理的标准化训练，有了一个基本模式，产生了基地的集聚效应，提高了执行力，所谓“三分靠策划，七分靠执行”。这招还可用在经销商没有信心的地区，产品知名度、品认知度都不高情况下，与经销商谈判是很被动的，受制约的条件很多，到不如由厂家直接启动市场，倒着做渠道，再根据市场销售的情况，转变模式。

2.把中市场大胆的交给经销商来运作，厂方派一名客户经理，协助或指导其工作，这种模式的市场由几种情况转变而来，一是该区域找到了信心足、能力强的经销商。比如汉武酒业在嘉峪关的经销商，他有较先进的经营理念、有较强的经济实力，而且对市场运作有较系统的把握能力。另一种是农村市场、偏远市场、非集中性市场。

3.启动市场时，必须要有一支过得硬的营销队伍，和良好的终端管理能力，在终端上下的功夫，厂家做市场，经销商做物流。造势、宣传，营造对厂家较为有利的“市场进入”条件。启动市场时，也有虚实之分，一种是该市场志在必得，扎扎实实做基础工作，另一种是造势为主，做一些有影响力的餐饮、大卖场，以招商为目的，一旦找到合适的经销商，再全面启动市场，不仅可以协助经销商把市场做大做强，而且还具了有对市场的控制权。

运作市场，对经销商的掌控很重要，这类经销产往往能力较强，对通路建设较熟悉，但对品牌建设就不太熟悉，或者说不太关心，所以厂方必须派出客户经理，负责品牌的市场建设及维护，把厂方的营销理念，CARBON给经销商，帮助经销商建立二批网络，比如用销售协议、奖励政策、销售台帐等形式并从利益上绑往渠道成员，建立渠道成员对厂家的忠诚度。

中小型空气能热水器企业初建分销渠道时心态往往是：自己做市场没有决心，让经销商做市场又没有信心。经销商对企业的产品没有信心，而企业又过于迷信经销商网络，总想依赖经销商现有销售网络，结果市场做成半生不熟，不上不下。

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