干货分享 | 芬尼在推行裂变式创业制度过程中踩过的那些坑

芬尼的母体和主业，主要是围绕在热泵核心技术和相关配套的供应链上。芬尼十几年的发展过程，也在这里编织了一个了巨大的价值网络，只要在这个价值网中开展裂变项目，相当于站在巨人的肩膀上，可以达到事半功倍的效果。

然而，如果超出这个价值网络的裂变项目，难度就会骤然加大。原因在于，项目带头人不仅要去解决母体公司未曾遇到过的难题，还需要更强大的心理素质。这样的项目更接近于独立创业，没有大树可以给他依靠。

因此，芬尼在孵化这种无法赋能的项目时，困难尤为明显，虽然有成功的案例，但失败的案例更多一些。

第二大坑：选人的流程不对

这里所指的选人流程，是指挑选该裂变项目负责人的流程；这里最关键的一点，就是这个人自己心底里是否真正想干这个事。

很多老板在用人的时候更多的是任命和安排式的指定，不可否认地是这可能是最简单粗暴的方式。

但如果要做的是一个不确定性非常高、有创业性质的新项目，则这个候选人的内在动力就是最重要的。

因为这事不是要快，而是要去持续稳定地做下去，而且中间还要面临很多意想不到的困难。

芬尼这十几年的实践，其实已经总结了一套比较靠谱的流程，按照这个流程走下来，就能够将绝大部分不合适的人排除掉，把选错人的概率降到最低。

首先，这个人首先需要是主动自愿参与到项目中来，而不是被动地参与，这是判断内心原动力的基础；

其次，需要和其它众多同样有意向的人去PK竞争，争取拿下这个项目的一把手位置，这样才会更珍惜这个机会，而不是类似保送一样的上位；

最后，他需要真正把自己的大部分资金，投入到这个新项目中，而且要起到破釜沉舟的效果，不留退路，避免将来在遇到巨大困难或诱惑的时候，临阵逃脱。

符合这三点流程的，芬尼基本没有遇到过失败的案例。但是失败的案例却都是没有遵循其中的某一点或几点。

第三大坑：投钱的流程不对

这里所指的投钱，是指新裂变项目在投资过程中，母公司投资的钱，裂变创始团队投资的钱，还有其它员工投资的钱，应该以怎样的流程和时间节点进入。

投钱的流程非常关键，核心是要解决大家的信心问题。

因为新的裂变创业项目，早期可能会遇到很多不确定的因素，需要持续地投入和尝试，例如需要投入研发新的产品、建立新的渠道、测试新的商业模式等等。

大部分的尝试都需要投入不小的成本，而尝试就有可能会面临失败。如果创始团队成员、和其它员工投资者的钱过早进入，一旦失败之后，大家的信心就会受到影响，其它投资者也会增加不必要的压力。

因此，我们实践多年后总结的规律是，前期试错的资金，最好是由母公司来出，待到项目验证可行后，再陆续让员工的资金进入。

芬尼早期就有类似的项目踩过这个坑，因为大家的钱在项目刚成立时就进入，然后后续产品迟迟因各种原因未成形，导致员工信心大受打击，要求退出，让裂变团队和公司压力都承担了不小压力。

前期的试错成本更多由母公司来承担，如果项目验证是不可行，中间的成本大部分由母公司来承担，这个问题就好处理很多，可以在项目验证完成可行之后，再把之前的试错投资，和裂变团队进行统一结算。

不过，员工的钱如果太晚进入，也会存在问题，例如可能起不到激励团队的效果、或是项目已经非常成熟的时候，不确定性已经很小，这样也失去了用裂变创业制度的意义。

因此，不同人的钱的进入流程就需要把握好这个平衡，不能太晚也不能太早，原则就是在项目验证马上完成，但又还未完全完成时，让创始团队和员工投资者的资金进入。

不过对于裂变创始团队的投资，是可以根据情况去灵活处理的。如果他们的资金更早进入，可以更早地进入背水一战的状态，如果晚一些进入，也能让他们在前期放心大胆地去做尝试。这要看具体的人和项目，没有绝对正确的答案。

第四大坑：选出来的人不对

公司所有的失败，其实都可以说是用错了人，而所有做的好的事情，也一定是在关键位置上用对了人。

所以如果从表象来说，裂变项目不成功，人没选对一定是其中一个重要原因，但前面总结的三个坑，也可能是导致失败的原因，因此需要综合地分析。

如果选出来的人非常厉害，即便母公司无法赋能，选人和投钱的顺序不对，可能同样可以成功。反过来如果选的人不合适，即便前面每一步准备都做到完美，项目最终也可能会失败。

芬尼过去失败的一些裂变项目，当然一把手的个人原因难逃其咎。例如对项目需要的认知、能力、格局过于缺乏，无法团结重要的人等等，但人无完人，从公司的角度，是要去降低裂变失败的概率的，因此在战略角度，公司先要初步确定合适的裂变项目方向，再按照我们验证过的靠谱的流程去选人、投钱。

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